愛游戲中國(guó)官方網(wǎng)站瑜伽界的LVLululemon是如何做到的？根據(jù)財(cái)報(bào)，Lululemon 2021年二季度凈銷售額同比增長(zhǎng)61%，至15億美元，超過了此前預(yù)期的13.4億美元，由于該季度Lululemon的銷售和利潤(rùn)均超預(yù)期，且公司進(jìn)一步上調(diào)了全年業(yè)績(jī)預(yù)期，Lululemon股價(jià)在盤后交易中立刻迎來上漲。

　　新眸曾在《Lululemon，檸檬了誰(shuí)？》一文中提到，“自Lululemon上市以來，它的股價(jià)在十三年間漲幅逾十倍。Lululemon在上的優(yōu)異表現(xiàn)，既得益于女性運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的悄然興起，也緣于自身的商業(yè)打法，作為一家運(yùn)動(dòng)服零售公司，能夠在阿迪達(dá)斯、耐克等眾多運(yùn)動(dòng)鞋服零售巨頭的圍堵下實(shí)現(xiàn)品牌增量，進(jìn)而突圍，它的存在本身就具有很大研究意義?！?/p>

　　值得一提的是，在整個(gè)供應(yīng)鏈大環(huán)境吃緊的情況下，Lululemon今年業(yè)績(jī)表現(xiàn)仍然亮眼，甚至獲得了“瑜伽界的LV”之稱愛游戲中國(guó)官方網(wǎng)站，我們不禁好奇，這家尚處于渠道擴(kuò)張階段的品牌究竟有什么魔力，能以超過耐克瑜伽褲整整一倍的高溢價(jià)突圍。

　　20世紀(jì)90年代，Athleisure穿衣風(fēng)開始流行，人們漸漸專注于某一項(xiàng)或幾項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，導(dǎo)致整個(gè)運(yùn)動(dòng)行業(yè)細(xì)分，針對(duì)不同運(yùn)動(dòng)的鞋服、裝備也開始陸續(xù)面世，但瑜伽服領(lǐng)域一直缺少好的解決方案。

　　在這個(gè)背景下，Lululemon創(chuàng)始人Chip Wilson嗅到了商機(jī)，采取了“市場(chǎng)聚焦”策略，切入瑜伽運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，主要服務(wù)于女性瑜伽服垂直細(xì)分市場(chǎng)，Lululemon正式成為“以瑜伽為靈感的運(yùn)動(dòng)服飾品牌”。

　　從1998年溫哥華的第一家門店開始，Lululemon就同時(shí)具備瑜伽體驗(yàn)館和服飾零售店的雙重作用。有趣的是，20年來，Lululemon不僅沒有市場(chǎng)部，且從不打廣告、不找名人代言，而是通過打造社群內(nèi)KOL、課程體驗(yàn)、垂直零售的營(yíng)銷閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)銷量的增長(zhǎng)和品牌資產(chǎn)的累積。

　　早在1974年，美國(guó)史學(xué)家Boorstin就提出過消費(fèi)社群的概念，他認(rèn)為，消費(fèi)社群是消費(fèi)者在決定消費(fèi)什么以及怎樣消費(fèi)的過程中自發(fā)形成的一種無形的關(guān)系群體。當(dāng)群內(nèi)的成員都統(tǒng)一在某一品牌的組織和服務(wù)下，并被企業(yè)用來建立品牌忠誠(chéng)和品牌情感的時(shí)候，品牌社群便產(chǎn)生了，在這方面，小米手機(jī)的MIUI論壇和蔚來汽車的蔚來APP都是經(jīng)典的例子。

　　回看Lululemonn所建立的瑜伽及健身類社群模式，主要是基于品牌所想傳達(dá)的熱汗生活理念來構(gòu)建和進(jìn)行長(zhǎng)期維護(hù)，其日常運(yùn)作方式可拆解為如下過程：

　　在品牌社群的結(jié)構(gòu)中，企業(yè)或品牌首先需要尋找一個(gè)KOL以社區(qū)聯(lián)系人和教育者的身份，在價(jià)值服務(wù)的基礎(chǔ)上與品牌產(chǎn)生互動(dòng)，從而產(chǎn)生消費(fèi)行為，形成忠誠(chéng)度，并去影響更多的人。這正是Lululemon社群建立的第一步。

　　由于KOL需要與消費(fèi)者高頻互動(dòng)，而傳統(tǒng)品牌所使用的花重金所邀請(qǐng)代言的明星，顯然做不到這一點(diǎn)，因此Lululemon從來不通過大眾媒體進(jìn)行營(yíng)銷傳播，而是將節(jié)省下的開支用于請(qǐng)瑜伽老師、健身教練和店員培訓(xùn)，通過打造一支KOL隊(duì)伍與消費(fèi)者建立穩(wěn)定的互動(dòng)關(guān)系。

　　Lululemon把這些KOL稱為品牌大使，利用這些KOL制造流量，借助專業(yè)人士的口碑影響消費(fèi)者。根據(jù)官方數(shù)據(jù)，Lululemon全球門店大使高達(dá)1500名，與此同時(shí)，Lululemon在全球瑜伽領(lǐng)域的大師隊(duì)伍里簽約了9名全球瑜伽大使，進(jìn)而在國(guó)際級(jí)的明星運(yùn)動(dòng)員里簽約35名精英大使，三者共同構(gòu)成Lululemon的品牌大使隊(duì)伍。

　　每到一個(gè)新城市，Lululemon都會(huì)從本地的瑜伽社群里尋找健身專業(yè)人士作為品牌大使，以給予這些大使免費(fèi)服裝或者折扣優(yōu)惠請(qǐng)他們來進(jìn)行瑜伽課程教學(xué)。他們?cè)趯W(xué)生面前穿著Lululemon的服裝，并負(fù)責(zé)向公司提供有關(guān)設(shè)計(jì)方面的反饋意見。

　　與此同時(shí)，門店內(nèi)也會(huì)掛上品牌大使們身穿Lululemon的海報(bào)，讓品牌在這些KOL的交際圈慢慢輻射，這些品牌大使和每家門店的團(tuán)隊(duì)一起，通過社交網(wǎng)絡(luò)、草根人群、門店活動(dòng)建立一個(gè)基于社群的市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略，而創(chuàng)始人Wilson將這種做法稱為“建立社群”。

　　在社群建立之后，Lululemon開始思考如何將KOL建立的社群實(shí)體化，最終得出的結(jié)論是開設(shè)體驗(yàn)展示廳。具體做法包括先開設(shè)展示廳，然后派出一個(gè)由當(dāng)?shù)豄OL帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，到展覽廳開展瑜伽、普拉提等各類運(yùn)動(dòng)課程，接著再選擇一批經(jīng)驗(yàn)豐富的體驗(yàn)者帶動(dòng)更多消費(fèi)者參與。

　　換句話說，Lululemon品牌社群的主要陣地實(shí)際上是體驗(yàn)展示廳。體驗(yàn)課程的主要發(fā)起地點(diǎn)是品牌的微信公眾號(hào)，即“熱汗社區(qū)”，品牌在微信推送中發(fā)起課程學(xué)員招募，用戶從微信菜單進(jìn)入Lululemon的微網(wǎng)頁(yè)查看活動(dòng)詳情并報(bào)名參加，由于體驗(yàn)不需要繳費(fèi)，報(bào)名體驗(yàn)的名額基本上可以很快領(lǐng)完。

　　現(xiàn)代營(yíng)銷學(xué)之父菲利普·科特勒在《營(yíng)銷3.0》中提到，在經(jīng)過以產(chǎn)品為中心的時(shí)代和以消費(fèi)者為中心的時(shí)代之后，社會(huì)將步入一個(gè)新時(shí)代，這個(gè)時(shí)代下的營(yíng)銷者已經(jīng)不再將顧客僅僅視為消費(fèi)者，而是將他們看做是具有獨(dú)立思想、心靈和精神的完整的個(gè)體。

　　許多品牌急于看到利潤(rùn)的轉(zhuǎn)化，反而忽視了與消費(fèi)者的長(zhǎng)久聯(lián)系，但實(shí)際上，對(duì)于同質(zhì)化非常嚴(yán)重的品類，消費(fèi)者購(gòu)買的并不是產(chǎn)品，而是品牌文化。Lululemon建立社群的背后，是對(duì)消費(fèi)者長(zhǎng)期的培育及與消費(fèi)者長(zhǎng)久的溝通，就跟小米剛剛起步的營(yíng)銷玩法一樣，社群只是工具，其精心的消費(fèi)者培育策略才是營(yíng)銷戰(zhàn)略的本質(zhì)。

　　除了社群營(yíng)銷方式，Lululemon的高增長(zhǎng)也常被歸因?yàn)槠銬TC（Direct To Consumer）渠道模式。在銷售環(huán)節(jié)，不同于耐克、阿迪等品牌通過經(jīng)銷商進(jìn)行銷售的模式，Lululemon采用垂直的零售體系，直面消費(fèi)者，打造營(yíng)銷閉環(huán)。

　　消費(fèi)者在展示店體驗(yàn)結(jié)束后，可以直接在社群直營(yíng)店和直營(yíng)電商內(nèi)進(jìn)行購(gòu)買，直營(yíng)店讓Lululemon更好地聯(lián)結(jié)當(dāng)?shù)厣缛海c消費(fèi)者保持密切的關(guān)系。通過這種“引流+ KOL+ 購(gòu)買”的社群銷售策略，Lululemon得以直接跳過了經(jīng)銷商，不僅建立了客戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)度，而且還賦予了它對(duì)定價(jià)、折扣和營(yíng)銷的更多控制權(quán)，最終在構(gòu)建的營(yíng)銷閉環(huán)中，獨(dú)享利潤(rùn)。

　　得益于這種模式，到了2019年，Lululemon91.4%收入都來自自營(yíng)渠道。2020年，隨著居家健身概念的興起和電商業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，Lululemon實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng)，具體來說，在直營(yíng)門店?duì)I收下降34%、營(yíng)收占比從63%降至38%的情況下，電商收入增幅101%，占比由29%上漲至52%。

　　顧客在購(gòu)買產(chǎn)品后，通過公眾號(hào)、網(wǎng)站、電商平臺(tái)等數(shù)字化渠道能夠進(jìn)入更大的社群，形成品牌私域流量，也能夠通過這些數(shù)據(jù)資產(chǎn)為品牌后續(xù)的改進(jìn)、開發(fā)，提供參考。直營(yíng)模式能夠有效規(guī)避經(jīng)銷商模式下造成的信息不對(duì)稱，導(dǎo)致的服裝行業(yè)庫(kù)存問題，從而避免了降價(jià)促銷對(duì)品牌的高端形象損失。

　　不過，雖然DTC模式的優(yōu)勢(shì)明顯，但也會(huì)增加線下開店的成本，影響Lululemon的開店速度。

　　截至2020財(cái)年，Lululemon全球擁有521家門店，其中55家門店位于中國(guó)。而同樣定位緊身衣細(xì)分市場(chǎng)的美國(guó)品牌安德瑪，2015年在大中華區(qū)的門店數(shù)量已經(jīng)超過400家，包括直營(yíng)門店和經(jīng)銷商渠道。

　　在早期發(fā)展階段，直接觸達(dá)用戶需求，對(duì)Lululemon這樣的細(xì)分品牌非常重要，品牌更傾向于選擇以自營(yíng)模式為主。很多品牌做DTC的原因之一，在于更好地掌控價(jià)格和庫(kù)存，線上線下價(jià)格一致，能夠穩(wěn)固基石用戶的預(yù)期，但當(dāng)品牌發(fā)展成熟，要加大海外擴(kuò)張時(shí)，還是考慮轉(zhuǎn)向經(jīng)銷商代理模式。

　　社群和DTC的營(yíng)銷模式，讓Lululemon得以在高利潤(rùn)下快速增長(zhǎng)，但當(dāng)面對(duì)品牌的進(jìn)一步擴(kuò)張時(shí)，Lululemon可能反而會(huì)被該模式桎梏。

　　依靠長(zhǎng)期強(qiáng)關(guān)系的線下社群，Lululemon找到了一批忠實(shí)的消費(fèi)人群。但過于關(guān)注線下社群，讓品牌在線上社區(qū)的運(yùn)營(yíng)薄弱，而線下在返回線上的二次傳播力度不足，限制了品牌的拉新能力。反觀耐克，通過線上社區(qū)的運(yùn)營(yíng)已經(jīng)把握了大眾化的消費(fèi)群體。

　　早在2006年，耐克公司就開始嘗試社交網(wǎng)絡(luò)和在線社區(qū)，并與蘋果公司合作推出耐克iPod運(yùn)動(dòng)套裝，記錄消費(fèi)者跑步的時(shí)間、距離和其他信息。在隨后2008年上線的Nike+ＲunningApp中，耐克還能幫助跑步者制訂訓(xùn)練計(jì)劃并分享訓(xùn)練結(jié)果，消費(fèi)者也能在App上向跑友發(fā)起挑戰(zhàn)，以此建立跑友的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)。

　　近幾年，耐克公司更是陸續(xù)推出各品類的線上社區(qū)，甚至與蘋果合作推出AppleWatchNike+。便捷完備的線上服務(wù)，為打造耐克品牌社群、匯聚消費(fèi)者數(shù)據(jù)創(chuàng)造了條件，而消費(fèi)者自發(fā)傳回的海量數(shù)據(jù)，成為了耐克公司鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的利器。

　　或許是主打高溢價(jià)的品牌定位和小眾運(yùn)動(dòng)的細(xì)分市場(chǎng)，使得Lululemon在現(xiàn)階段不得不選擇緩慢而逐漸地與消費(fèi)者建立情感聯(lián)系的線下社區(qū)方式，以此實(shí)現(xiàn)與其他運(yùn)動(dòng)品牌數(shù)字化之路的差異，導(dǎo)致了線上社區(qū)的著墨較少，要想變小眾為大眾，在現(xiàn)有社區(qū)模式上實(shí)現(xiàn)更為有效的社交客戶關(guān)系管理和數(shù)據(jù)收集，這是Lululemon社群營(yíng)銷必須解決的難題。

　　以中國(guó)市場(chǎng)為例，Lululemon第二季度在中國(guó)地區(qū)共開設(shè)了6家門店，包括南寧首店和寧波首店，以及在上海虹橋機(jī)場(chǎng)開設(shè)的首家機(jī)場(chǎng)店。

　　可以看出，Lululemon目前對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)以開發(fā)一線為主。雖然國(guó)內(nèi)瑜伽群體逐年擴(kuò)大，數(shù)量可觀，但Lululemon價(jià)位對(duì)于中國(guó)消費(fèi)者而言偏高，除有耐克和阿迪達(dá)斯等運(yùn)動(dòng)巨頭在搶占市場(chǎng)之外，也有更注重性價(jià)比的快時(shí)尚品牌：如H＆M提供運(yùn)動(dòng)服飾。

　　不同于耐克用酷炫個(gè)性的主題抓住青少年和運(yùn)動(dòng)愛好者，無印良品善于用大店的商品陳列講故事，Lululemon在中國(guó)市場(chǎng)仍然是新銳品牌，想運(yùn)用線下社交模式打開更巨大的市場(chǎng)，一方面需要了解市場(chǎng)，尋找KOL的時(shí)間，另一方面需要從零開始建立社群的成本，要講好中國(guó)故事仍有較大挑戰(zhàn)。

　　除此之外，在認(rèn)知度較低和面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力下，未來該品牌的規(guī)模性和擴(kuò)張速度以及渠道方面可能會(huì)受到限制。處于中高端價(jià)位的Lululemon在線下實(shí)體店鋪的選址上多為城市中心或時(shí)尚集聚地，讓實(shí)體店的投入和品牌中高檔的定位相匹配，進(jìn)一步加劇了成本。